La R&D le cœur et le futur des entreprises


Clés de l'innovation

Une contribution de Serge Tempestini*

Serge TempestiniLe problème de la recherche et développement aujourd’hui est sa position au sein de l’entreprise, car l’évolution des techniques, des connaissances, font de ce secteur le point clé de leur futurs possibles.

La R&D est cependant très peu considéré aujourd’hui dans la stratégie globale de l’entreprise malgré ce que l’on peut présenter, car les grands dirigeants sont confrontés aux objectifs à court terme, les yeux rivés sur les bilans consolidés, c’est la loi du cours de l’action qui domine sans une quelconque relation avec les résultats réels de l’entreprise ( la crise d’aujourd’hui symbolise ce fait) .
Les fonds qui permettent aux entreprises n’innover sont fluctuants au gré de la mode ( les véhicules électriques) du moment ( innovons mais comment ? et sur quoi ?) .

Les organisations actuelles ne permettent pas une bonne intégration du secteur de la R&D, car avec des budgets séparés, il est très difficile de justifier certains choix, car les risques existent, et ils doivent gérer au niveau de l’entreprise, et dans de nombreux cas, la décision n’est pas faite ou est différée
Aujourd’hui, serions-nous capable de faire la DS Citroën ?

Tout le monde est d’accord pour dire que la recherche industrielle est le facteur qui permet de garder une certaine croissance et donc d’avoir une certaine compétitivité qui profite à la collectivité. Mais nous devons aussi financer la recherche fondamentale qui donne les bases aux futurs développements.

1 – Comment définir la R&D industrielle ?

La R&D découvre de nouveaux domaines de connaissances au niveau des produits, des procédés, des services, et applique aussi ce nouveau savoir à la conception de nouveaux produits, procédés ou services, cela en ligne avec les besoins du marché, mais peut créer aussi de nouvelles demandes.

La R&D ne vend pas un produit sur étagère mais surtout un savoir pour la réalisation de ce produit. Il est important dans ce cas pour une entreprise de bien connaître son champ d’application actuel avec les connaissances associées, et pour sa stratégie d’innovation de cibler les connaissances nécessaires qu’elle pourra prendre en interne ou au travers de collaborations nationales ou internationales. Ces connaissances seront ensuite diffusées dans l’entreprise (communication de la R&D) .


2 – Quel est le rôle de la R&D dans l’entreprise ?

Son rôle est

  • D’intégrer le passé, pour la conception de nouveaux produits, c’est le « Core business »
  • De participer à la gestion du présent par la modification, et l’adaptation des nouveaux produits
  • D’assurer l’avenir, par la conception de nouveaux produits, en fonction de la stratégie de l’entreprise, par l’intégration de nouveaux process ou par une rupture technologique.

Elle doit être fédérée au niveau de l’entreprise par une démarche commune de gestion de projet (projets nouveaux ou modifications), mais cette démarche pour les projets d’innovation à des limites. Il est nécessaire de rapprocher la recherche & développement des clients et surtout d’avoir eu une stratégie produit, qui permet de définir une stratégie d’innovation, mais bien entendu, l’entreprise doit aussi se définir une vision de rôle dans le futur : que veut-elle faire ?

Souvent le rôle de la Recherche et du Développement sont confondus, ils n’ont pourtant pas la même vocation

  • La Recherche est éloignée des besoins immédiats des clients, elle prépare les solutions et performances des applications futures.
  • Le Développement est un processus industriel encadré par des objectifs rigoureux de réponse en temps, en coûts, et en qualité aux besoins immédiats des clients.

3 – Les freins à l’innovation.

  • L’organisation
    La fonction commerciale est excessive (responsable vis à vis du client) avec le poids des Départements Achats Client.
  • Les structures verticales par Business Unit – Approche produit stérilisante
    Les priorités sont sur le produit, et le passage entre les diverses B.U est difficile, il se pose dans ce cas, le problème de la transversalité
  • Se tromper d’activité (Que savons nous faire ?)
    L’erreur fatale est de renier son passé et de changer radicalement se secteur sans une base pour construire son futur : ex Vivendi
  • Ne pas avoir une vision au niveau de l’entreprise
    Avoir un Manager Pas un gestionnaire

4 – L’approche qualité en R&D

La qualité du produit en série dépend pour beaucoup de choix faits au moment de la conception. Le service qualité a peu de relation avec le service R&D au moment du concept, même si pour cela il mets en place un process d’innovation informatisé, où apparaissent des jalons décisionnels. Dans ce cas l’utilisation ou l’imposition d’un process trop contraignant devient un frein à l’innovation, et dans de nombreux cas ce n’est pas la forme mais le fond qui est important. Il n’est pas important d’avoir une FMEA (ou AMDEC), mais d’avoir fait une analyse détaillée des fonctions, et comment elles ont été obtenues.

Le point important pour une innovation est de connaître les limites d’utilisation, avec l’historique des erreurs, des omissions ou des impasses rencontrées.

Les nouvelles idées viennent de n’importe où et de n’importe qui au sein d’une entreprise. Dans de nombreux cas les entreprises perdent beaucoup idées, car elles proviennent de personnes qui ne sont pas reconnues comme créateur (le travailleur sur la chaîne d’usinage ou d’assemblage par exemple).

5 – Qu’est ce qu’une bonne conception ?

La bonne conception est indépendante de la bonne innovation, qui répond à un besoin de l’instant, cependant une bonne innovation n’est rien sans une bonne conception.
Une bonne conception c’est concevoir au plus juste les besoins actuels ou futurs des marché. Dans ce cas il est important d’avoir une démarche, la plus logique est la démarche fonctionnelle.

6 – L’innovation et le marché

Pour obtenir une meilleure approche de l’innovation, les constructeurs automobiles ont, par exemple, constitué des réseaux avec leurs partenaires/fournisseurs. Cela leur permet une meilleure approche de l’innovation, par l’intégration de compétences non disponibles dans l’entreprise, par le biais de leurs fournisseurs privilégiés, ceux-ci étant aussi source de propositions.

Dans ce cas,, des relations s’établissent entre les divers secteurs R&D, et permettent la création de nouveaux produits, de nouvelles fonctions.
La transition vers la mise en série se heurte parfois au problèmes des coûts, car un fournisseur qui a participé à une innovation, a fait un investissement, parfois important, il a assumé des risques, et se retrouve confronté à l’appel d’offre « Achats », où les coûts R&D ne sont pas intégrés dans le coût produit. Il y a donc à définir dès le début de la collaboration , des règles sur la participation aux frais engendrés par cette recherche, les résultats à obtenir, les brevets….

Seule la collaboration entre les différents secteurs peut permettre de créer « une chaine de valeur de l’innovation ».

  • Naissance / identification de l’idée (nouveau produit – fonction ou service)
  • Sélection des projets (liée à la stratégie et aux besoins identifiés)
  • Développement (approche structurée par étapes/ décisions / résultats attendus)
  • Commercialisation (planning /investissements/ Marketing/distribution)

Les entreprises doivent ouvrir leur processus d’innovation :

  • Externe : pour capter des idées
  • Interne : stratégie et vision

Seule l’approche collaborative (intégration startups innovantes) permet aux grandes entreprises de réduire les couts, d’acquérir la connaissances de nouveaux usages, de valider une technologie, tout en conservant l’avance nécessaire au maintien de leur compétitivité.

7 – Améliorer le dialogue (ou communication) dans l’entreprise et avec l’externe.

Le point important est la communication, c’est à dire de faire passer l’information utile d’une personne à une autre. Dans de nombreux cas, nous ne communiquons pas, nous envoyons des informations, et celui qui reçoit celle-ci ne sait pas toujours si il doit faire quelque chose ou non, car cela n’est pas dit de façon explicite. Dans ce cas il est important de définir le processus de fonctionnement du service et d’identifier les documents nécessaires à son bon fonctionnement (Input et bien sur définition des documents de sorties nécessaires pour les autres secteurs.)

8 – Gestion de l’innovation : Une obligation pour tous ?

Dans l’automobile la survie des équipementiers passe par l’innovation: les constructeurs se sont externalisés, et les équipementiers doivent offrir toujours plus de qualité et d’innovations tout en contenant les prix.

Dans une logique de réduction des coûts, les constructeurs ont tiré les leçons des déboires accumulés lors de lancements malheureux de véhicules. L’exemple le plus intéressant est la Mercedes A Class, qui n’a pas passé le test de l’élan, et Bosch, célèbre équipementier mondial, qui par cet incident a sorti très rapidement un système de stabilité du véhicule (Electronic Stability Program); ce système a pu devenir assez universel, voire être rendu obligatoire par la réglementation ISO.

Dans beaucoup de cas, l’innovation pour les équipementiers est une obligation de survie, lorsque la décision d’innover est prise, celle-ci peut être faite trop tardivement (les carburateurs SOLEX).

L’externalisation de la majorité des composants intervenants dans la construction du véhicule accroît la dépendance des constructeurs vis-à-vis des équipementiers. L’innovation se retrouve au cœur de cette relation.

Les constructeurs réclament que le fournisseur fasse des propositions de réduction de coûts, et d’innovation. Mais comment peut être rétribuée une innovation ?

Si elle est visible pour le client final, comme par exemple le système de parfum sur la C3 Citroën, elle peut avoir un coût que le client va payer. Dans d’autres cas, cette innovation n’est pas visible pour le client final, ces innovations « invisibles », souvent des systèmes techniques complexes, ne peuvent donc être valorisées comme telles, elles resteront à la charge de l’équipementier, où ne seront pas introduites sur le marché, sauf en cas de force majeur (voir l’ESP).

9 – L’intelligence économique son rôle dans l’organisation

Sous cette notion nous pouvons regrouper un grand nombre d’activités nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. L’intelligence économique ( c’est la possibilité d’intégrer la fonction marketing au secteur R&D ?) permet d’apporter des informations structurées sur le monde qui entoure l’entreprise. L’intégration de l’éthique , du développement durable en est un des aspects.

L’intelligence économique renforce la politique stratégique de l’entreprise, le premier des points est la politique brevets ou propriété industrielle .

Il y a plus d’hommes qui bâtissent des murs que des ponts  (proverbe chinois)

Serge Tempestini

Serge Tempestini* est Responsable Ingénièrie avancée chez Magnetto Wheels (Equipementier automobile)

Denis Henri Failly

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