Inventer de nouveaux modèles d’organisation pour s’enrichir

Une contribution de Denis Ettighoffer*

Denis EttighofferL’introduction des réseaux électroniques dans la chaîne de valeur ajoutée ne se contente pas de bouleverser les structures productives et de commercialisation. Elle oblige à repenser totalement les structures et les organisations des entreprises. La conception des produits et des services, avec beaucoup de valeur ajoutée, fait appel à des partenariats croissants entre entreprises pour gagner rapidement des marchés et diversifier rapidement des fabrications. Caractérisées par une forte interdépendance industrielle, économique et sociale, les entreprises modernes se constituent en communautés virtuelles professionnelles, où le brassage des idées, des valeurs et des compétences vont bien au-delà de leurs frontières traditionnelles. Nous sommes face à une logique de réseau qui conjugue la mutualisation des ressources matérielles et des savoirs entre partenaires dans le cadre d’une stratégie « donnant-donnant » (et non pas gagnant/gagnant comme on le dit trop souvent !) incluant, ce qui est nouveau, le client. Comme le prévoient déjà deux responsables interviewés sur cinq, les entreprises vont devoir se virtualiser rapidement pour trois gagner en efficacité globale, réduire le coût de leur transformation continue et passer d’une logique de gestion des capitaux à une logique de gestion du capital immatériel[1].

A l’origine, considérées comme un avantage par le secteur scientifique dans un contexte de resserrement des coûts permanents, les communautés virtuelles peuvent ainsi accroître commodément la taille du réseau d’échange des savoirs et améliorer la fertilisation croisée des idées circulant dans un réseau collaboratif. En supprimant les contraintes d’espace et de temps, le télétravail coopératif contribue à l’intensification des collaborations internationales mais aussi à une demande croissante de capacité de communication entre les différents points du globe disposant de forts gisements de matière grise. Avec cette nouvelle facilité de garder des liens avec les communautés les plus diverses, la productivité globale des idées et des groupes de travail dans les disciplines les plus variées ira croissant. Aujourd’hui il n’est plus rare de voir un papier scientifique signé de plusieurs dizaines de signatures. Par exemple, l’article qui annonçait la découverte du « quark t » citait 398 auteurs provenant de 34 institutions couvrant cinq pays[2]. En somme, nous nous trouvons devant un phénomène de rendement croissant dû à l’accroissement des partenaires pouvant contribuer aux apports d’idées et de solutions permettant de résoudre un problème ou de répondre à un besoin. On en devine aisément l’intérêt économique pour les entreprises qui intensifient les applications réseaux. D’abord, ceux-ci leur servent pour optimiser l’utilisation des savoir-faire de leurs ressources humaines, ensuite pour constituer à leur profit des communautés virtuelles marchandes, si possible captives. L’enjeu est d’entrer dans le cycle vertueux des rendements croissants. Aussi les entreprises virtuelles s’intéressent par nature à élargir rapidement leur assiette économique par des alliances qui augmentent la taille de leur bassin clients. C’est la raison pour laquelle elles ont trouvé une forte résonance avec le secteur financier qui a rapidement assimilé les changements des règles du jeu de la valorisation des entreprises.

Les modèles économiques porteurs, fortement valorisés, associent désormais l’application des technologies de l’information et de la communication à des innovations organisationnelles. La Bourse sanctionne positivement l’avènement de ces entreprises parce qu’elles s’appuient sur les réseaux en innovant dans de nouveaux modèles organisationnels et économiques. Aussi, l’obligation de s’engager dans une nouvelle approche épistémologique de l’organisation de l’entreprise devient vite évidente, urgente même pour les plus exposés à la concurrence internationale. L’entreprise du futur a la cyberéconomie pour avenir. Le développement de la vente par d’Internet bénéficie à des services et des produits génériques à forte audience puisque le réseau rend bon marché la distribution de masse. Il permet aussi de fournir économiquement des services pointus à haute valeur ajoutée puisqu’il facilite le ciblage fin des clientèles en permettant une interactivité impossible autrement. Face à ces marchés pointus et volatils, le besoin d’améliorer la rentabilité commerciale amène les fournisseurs à s’entendre pour présenter ensemble une sélection de services qui se complètent les uns les autres.

Ce sera dans l’originalité de l’organisation et de la combinaison des prestations que se jouera la différenciation stratégique. Le consommateur final, qui n’aime pas zapper longtemps et veut aller rapidement à l’essentiel (la vente sur le Net s’apparente à de l’achat d’impulsion: il faut aller vite) donnera sa préférence à l’offre globale la plus séduisante. En d’autres termes, c’est moins la qualité intrinsèque d’un service qui marche que la capacité à fournir une prestation systémique globale. La vente de « package » y est essentielle pour résister à la concurrence, à l’exemple de « lastminute.com » qui assure un ensemble de prestations homogènes de services de loisirs. C’est encore mieux s’ils sont originaux. Le site Internet de la société de bricolage « La boite à Outils » propose un espace composé de fiches conseils, la possibilité d’échanger trucs et astuces entre clients mais aussi avec les équipes de ventes. Les vendeurs ont constitué une galerie de photos pour se faire connaître et faire connaître leurs idées, les produits qu’ils trouvent les plus intéressants, les sites « bricotèques » que sont les sites à connaître par les bricoleurs ainsi qu’un espace avec des jeux et des trouvailles originales en matière de bricolage. Bref, pour retenir le chaland qui passe de plus en plus vite, le service doit être fourni ludique, à valeur ajoutée et complet: achat, crédit, garantie, sécurité de la transaction, suivi de la livraison, services complémentaires les plus originaux possibles. Et, pour ne rien arranger, capable d’évoluer de façon constante.

Les organisations virtuelles sont en train de modifier la nature des actes de commerce, de permettre la création de nouvelles activités marchandes mais aussi de transformer les modes de travail. La cohésion, la capacité à collaborer de façon efficace dans un groupe de partenaires interentreprises a dorénavant autant d’importance que pour les fonctions internes de l’entreprise. Tous les facteurs clés stratégiques du modèle de Michael Porter ou de Mac Ferlan sont impliqués et chahutés par la création d’entreprises virtuelles qui sont autant de communautés d’intérêts se cristallisant sur la Toile. Les réseaux électroniques ne se contentent pas de transformer des chaînes de la valeur, comme dans l’audiovisuel et la presse [3], où les deux médias sont obligés de cohabiter, ils facilitent la rupture des modèles. Un point d’inflexion stratégique se constitue cette fois-ci, non pas par l’arrivée d’un service ou d’un produit révolutionnaire nettement supérieur en qualité ou en valeur d’usage, mais par des innovations organisationnelles rendues possibles par les réseaux électroniques. Si l’optimisation des procédures et du fonctionnement de l’organisation existante permet des gains de productivité, c’est aussi par une rupture de l’approche organisationnelle conventionnelle que l’on créer de la valeur. Il s’agit d’inventer une organisation nouvelle, de nouveaux business models à partir des possibilités données par la virtualisation. Le levier stratégique se trouve désormais dans la capacité à déstabiliser le modèle existant en y substituant le sien. Faute d’avoir compris l’importance d’imaginer une nouvelle organisation de leur entreprise, certaines sociétés traditionnelles parties dans la Netéconomie ont été surprises par l’évolution rapide des modèles économiques à partir desquels elles s’étaient lancées. Et elles ont été rapidement débordées par des concurrents aux modèles plus astucieux.

Denis Ettighoffer

« L’entreprise Virtuelle » (Odile Jacob 1992), « Mét@-organisations, les modèles d’entreprises créateurs de valeur » (Village Mondial 2000)

[1] Etude Vision 2002, menée par « The Economist Intelligence Unit » et Arthur Andersen Consulting, en 1997, dans 16 pays d’Europe, 13 pays d’Amérique et 5 pays d’Asie Pacifique;
[2] STI n°24 « Le village Mondial de la recherche », OCDE 1999, page 60
[3] Reuters tire dorénavant plus de revenus de la vente d’informations en ligne que de la fourniture d’informations aux médias traditionnels. En avril 1999, Reuters New Média (RNM) avait touché plus de 7,2 de visiteurs avec 130 millions de pages indexées sur des revenus publicitaires. (Andew Nibley, président de RNM. Interview du Monde Informatique du 9 juillet 1999).

*Denis Ettighoffer est consultant en organisation et management , il est spécialiste de l’impact des TIC sur les organisations, il a fondé en 1992 Eurotechnopolis Institut, société qui étudie les enjeux associés aux nouvelles technologies et au développement de l’innovation organisationnelle.

Son dernier ouvrage « NetBrain Planète Numérique, les batailles des Nations savantes » (Dunod-2008) a reçu le prix du livre de l’économie numérique (voir notre interview autour du livre : Partie I, Partie II).

Il est par ailleurs l’auteur d’un dizaine d’ouvrages parmi lesquels :

- L’Entreprise Virtuelle,

- Du mal travailler au mal vivre,

- Mét@-Organisations,

- eBusinessGeneration,

- Le Syndrome de Chronos,

- Le Travail au XXIe siècle

- Le Bureau du Futur

Denis Henri Failly

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